定位就是心智之战，那针对不同的企业，我们有哪些定位具体的定位策略？
艾•里斯 、杰克•特劳特两位大师提出了定位理论，于是有了《定位》这本书。
《定位》本书提出了被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”——定位，改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道。本书阐述“定位”观念的产生，剖析“满足需求”无法赢得顾客的原因，给出如何进入顾客心智以赢得选择的定位之道。在竞争日益激烈的今天，它揭示了现代企业经营的本质（争夺顾客），为企业阐明了获胜的要诀（赢得心智之战）。
定位就是心智之战，那针对不同的企业，我们有哪些定位具体的定位策略？
策略一：避强的垂直化定位
避强定位，这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位，可以是错开市场区域、错开热销品类等，在长尾市场寻找机会。其优点是：可以避开竞争对手的关注，能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。由于这种定位方式市场风险较少，成功率较高，常常为多数企业所采用。
四川文君酒正是采用“填空补缺”的定位策略获得成功的。四川是酒的故乡，尤其是四川宜宾有“中国酒乡”的美称。随着酒类市场的复苏与扩大，名、特、新酒层出不穷，仅四川省酒类生产企业已达13000多家，其中名列全国十大名酒的就有“宜宾五粮液”等五朵金花。
四川文君酒厂面对如此激烈的市场竞争局面，冷静地对市场进行了分析，发现主要竞争对乎提供给消费者的是“优质高价”产品，其主打场对象主要是集团消费者和少数高收人消费者；数以万计的小酒厂卖的则是“低质低价”洒；“高质低价”酒市场几乎没有。由此，他们发现了以广大工薪阶层和正在富裕起来的广大农民为销售对象的市场机会。
“高质低价”的市场定位，促进了四川文君酒厂的快速发展。1991年，该企业跻身于中国500家最佳经济效益企业之列．1993年12月，“文君酒”被列入因家名酒之列，获“中国名酒”和“中国酒王”称号。1996年，文君酒厂被评为“中华老字号企业”。2000年，“文君酒”再次被评为”‘中国知名白酒”。
时至今日，“文君酒”已成为我国着名的“十大历史文化名酒”之一，被民间称为“幸福酒、好运酒、旺夫酒”。
策略二：争锋相对的对抗性定位
对抗性定位，这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手“对着干”的定位方式。显然，这种定位有时会产生危险，但不少企业认为能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势。
例如：可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗，“汉堡包王”与“麦当劳”对着干等等。实行对抗性定位，必须知己知彼，尤其应清醒估计自己的实力，不一定试图压垮对方，只要能够平分秋色就已经是巨大的成功。
这种策略是将本企业的产品定位于与竞争对手相似的位置上，同竞争对手展开激烈的争夺，最终将竞争对手挤出原有位置，并取而代之。
这种策略往往要求企业设法抢占市场的制高点，这样花费的代价是巨大的。因而企业必须具备以下的条件：
- 企业的产品要有明显的优点，即要有独到的特色和良好的信誉；
- 企业要有足够的实力，能承担由于竞争带来的各种后果；
- 必须以大面积的市场范围为目标，市场太小会得不偿失。
“步步高”是采用“针锋相对”的定位策略获得成功的案例。VCD产业在国内短短几年时间，造就了大批明星企业。
在“步步高”进人这一市场时，业界最红火的是“爱多”公司。该公司聘请香港功夫电影明星成龙演绎的广告在中央电视台播出之后，成龙口中的“爱多，好功夫！”家喻户晓。
但“爱多”也是一个新企业，底子并不太厚。而“步步高”一上市，就紧盯“爱多”，模仿其广告创意，聘请出道于北京、成名于香港的另一功夫电影明星李连杰演绎了一段“步步高”功夫，台词是“步步高，真功夫！”，并和“爱多”的广告一起在中央电视台播出。一时间，中央台的广告中“功夫”不断，热闹非凡。“步步高”则一炮走红，大获成功。
策略三：找弱点的对立性定位
对立型定位对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和、后发创业的品牌。
这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。针对这个竞品，你认为你最与众不同的优势是什么？要么人无我有，即拥有对手还不具备的优势；要么人有我强，即拥有对手还没有重点强化的特点，你准备做到最好。
从形式上来讲，对立型定位往往在广告语言上会使用“更”、“比”、“没有”、“增加”、“不是……而是……”等字词，体现对比优势，并且一破一立，很容易带给对手不利的联想。
如滴滴和优步已经成了快车、专车的代名词，神州作为后发者，以滴滴为对标，提出了“更安全的专车”，让对手被间接联想成为“不安全的专车”，这个是人无我有。
同样激烈的二手车大战，瓜子、优信、人人车的广告投放数以亿计，但瓜子的投放效率明显更高。“二手车直卖网，没有中间商赚差价”，让对手站到了“有中间商”“赚得多”的联想对立面。
农夫山泉的“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”，强化了天然矿泉水的定位，让用户直观感受的同时，也对其他非矿泉水产生消费怀疑。
针对红海竞争的白奶市场，特仑苏的定位是更高品质、奶中贵族。“不是所有牛奶都叫特仑苏”这句口号霸气又低调，让人印象深刻，广告公司因此获得蒙牛集团的10年贡献大奖。2005年，百度面对中国最大的竞争对手谷歌，提出了“百度更懂中文”的定位口号，巩固了中文搜索的地位，让百度成为中文搜索的标配（同一时间还有雅虎、中搜等大量搜索网站，但已俱往矣）。
以上案例，都是强对立型定位。如果需求都是一样的，不能体现定位的价值，只有通过定位，分化、切割并提升出新的市场需求，让自己成为与众不同的对立者，才有机会存活并赢得市场。
策略四：UPS定位
著名的USP定位20世纪50年代初，美国人罗瑟•里夫斯提出USP（Unique Selling Proposition）理论，即向消费者说一个“独特的销售主张”。40年后，达彼思广告将USP发扬光大。
从理论来讲，对立型定位也是一种USP（人无我有）。但从实践中，我们一般说的USP更集中强调产品具体的特殊功效和利益，是一种物理型定位。
达彼思认为，USP必须是具有特点的商品效用，要给予消费者一个明确的利益承诺，并通过强有力的说服来证实它的独特性。简单来说，就是我们的产品在某个功能上非常不错、独一无二。
USP定位经久不衰，可以说到目前为止，绝大部分的品牌定位，尤其是科技创新产品、工业产品，都基本遵循了USP定位法则。甚至，USP也反向引导了工业设计和创新思维，简单、极致、功能主义、单点突破，这些新概念或多或少都有USP的影子。
从表现形式来看，USP定位最容易形成的就是场景型口号，即在某种场景（或问题）下，你应该立即选择我的产品，“……就用……”是常用句式。斯达舒广告经久不衰的定位“胃痛、胃酸、胃胀，就用斯达舒”就是USP定位的典型案例。
明确场景，明确产品利益点，让消费者一听就明白，一对应症状就能联想到产品。这样的好定位，省力又省心。
你想想，同类型的其他胃药品牌，你还有能记住的吗？
红牛饮料的“困了累了，喝红牛”，也是同样的USP定位，定位在解乏功能性饮料。这个一听就明白，场景很清晰。后来口号更换成“你的能量，超出你的想象”，对定位的表述模糊了，可能是企业觉得品牌做大了，可以更加偏主张、偏情怀一点。
“农夫山泉有点甜”，“甜”是一个USP，让用户联想到天然泉水。这是一个100分的定位和口号。
OPPO手机的“充电5分钟，通话两小时”，又是一个功能明确的USP定位，突出了闪充功能。而且口号就是数据证明，即使用户将信将疑，也会对这个充电功能留下深刻印象。
士力架的“横扫饥饿，做回自己”，始终坚持的是抗饥饿食品定位。
iPod（苹果的便携式多功能数字媒体播放器）的早期口号是“把1000首歌装进口袋”，这个定位要表达的是iPod个子小、容量大。
USP定位应用最多，大家可以再想想身边的案例。总之，USP定位基本是着眼于某个强大的产品功能，进行概念包装，给用户留下鲜明印象，建立竞争壁垒。
策略五：重新定位
重新定位，是对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。这种重新定位旨在摆脱困境，重新获得增长与活力。这种困境可能是企业决策失误引起的，也可能是对手有力反击或出现新的强有力竞争对手而造成的。
选择尚未占据的市场位置。这种定位是通过识别出市场中尚未占据的市场空缺，然后占据这个市场空缺。王老吉在产品再定位时就采取了这种定位方法的，王老吉通过开创了“预防上火饮料”这种新产品品类，占据了市场空缺并取得了巨大的成功。
策略六：升维定位
升维定位，也就是创造新的需求，或者启发新的需求，让用户觉得，这个产品根本就不是之前的其他产品，是一种更高维度的购买体验，那你自然也会成为新品类的代表者。
升维定位特别适合创新型产品，或者创业阶段的企业。如果我的产品能够直接或间接创造新的需求市场，那我就没必要对标现有对手，也没必要就一个单点做USP突破，而是可以直接成为新市场的领导者和占有者。
在表现形式上，最经常看到的升维定位就是“×××行业开创者”“重新定义×××”“×××革命”等比较大的字眼。虽然看起来有点大而空，但消费者通常有趋强、好奇、选大牌、选更先进产品的心理，所以也会产生实际效果。
有时候，升维市场是真的全新市场，那定位就是取其最大，振臂一呼！
预调果酒RIO（锐澳）是一种用威士忌、伏特加等为基酒，加入各种水果汁调制成的酒精含量仅为5%的新型饮料。RIO针对夜店渠道，从2013年发力，上市之后就很受欢迎，两年时间销售额突破20亿元。它的定位就是夜场酒的消费革命。
在夜场消费上，当时还没有预调酒概念，初期消费者主要是因其酒精度低、口感好喝、瓶身彩色包装等元素选择RIO，所以早期RIO的营销很成功，因为市场上没有跟进者，基本一家独大。而2016年以后，多家白酒企业开始跟进预调酒。
比较可惜的是，RIO没有坚持自己的行业领导者定位，而是转向消费者沟通的情感型定位（“RIO在，超自在”），实际效果有待观察。也有一些升维，并不是真正的全新需求，而只是通过定位，引导原有消费升级将消费力转移到新的产品上。
乐视和小米电视，定位直接就是互联网电视，抢最大的概念，占最大的交椅，收获最大的消费认知，从传统的电视升维成互联网电视。传统电视教育市场这么多年，互联网电视的概念始终羞羞答答、不清不楚，市场也没有做起来。
而小米、乐视进场后直接升维定位，也就两三年时间，市场便迅速升温、扩量、成熟。现在年轻人买电视机，首选就是互联网电视，最认的牌子也是小米和乐视。在他们心目中，互联网电视是一个全新品类，而这个品类的领导者显然不再是那些传统电视副牌。
发展了数十年的电视机行业，仅仅几年时间就在产销量上被跨界而来的对手打败，原因可能是多方面的。但就定位来讲，直接升维并占据市场最大化概念，这样的思路很正确，值得学习借鉴，传统企业尤其要学习。
需要提醒的是，升维定位并不是竞争性导向，而是用户需求导向。升维的核心目的不是为了打击对手（那不如对立型定位更直接），而是创造或引导出新的需求。升维定位需要企业家有一定的战略格局和市场眼光，但也要避免好高骛远、过度判断。
这几年流行的O2O互联网创业，搞出了很多根本没有多少需求或是伪需求的市场概念，比如上门美甲、上门洗车、上门按摩等。这些需求频次低、习惯弱，结果企业定位很大，看上去很美好，但实际的市场状况却不是营销能够解决的，因为需求本身很难延续
这篇文章中的定位内容来源于互联网和一些定位及营销书籍，从这六个维度结合企业自身的情况，我们就能做好定位工作。
六点定位：
- 企业规模小时进行垂直化市场的定位；
- 实力强时与领导品牌对抗定位；
- 发现领导品牌弱点时切入对立性定位；
- 竞争对手做不到的UPS定位；
- 还有基于市场情况的重新定位；
- 基于新技术、新消费的发展进行升维定位。